【公司治理】事业合伙人制：传统企业的三角平衡术

　　日前，起步于2014年的万科事业合伙人制度，再度迈出新的战略一步：农历春节刚过，万科便传出将进一步推动组织架构变革，将集团的部分经营管理实权下放至各个大区，进一步推动和激活事业合伙人制度中的“责权利”落地，推动过去的“大集团大平台小事业部”架构向当前的“小集团大事业部平台服务化”转型。

　　这也意味着，事隔一年多之后，万科的“事业合伙人”计划已经从最初的战略构想，到第一批事业合伙人试点，最终进入了全面铺开的发展新阶段。无独有偶，就在今年年初，包括史玉柱掌舵的巨人集团以及郭广昌掌舵的复星集团，均首次抛出了各自的“事业合伙人”计划，并发布了首批多层次的合伙人名单和相应的股权激励计划。

　　其实无论是万科，还是巨人或复星，都不是传统企业阵营中第一家实施“事业合伙人”计划的企业，也肯定不是最后一家。前几年，在美的集团实现整体上市计划后，便全面拉开了这家中国家电制造行业的“标杆型”企业从职业经理人向事业合伙人转型变革的大幕。同样还有海尔，更为彻底地将一家制造型企业变身为一家创业孵化器平台，将员工打造成为一个个的创客、小微主。

　　这些身处传统行业各个领域的领军企业相继发起一场场“事业合伙人”转型变革的背后，正是被寄予了掀起一场“由内而外”互联网转型变革浪潮助推器的重任。过去几年来，可以清楚地看到，在BAT三大巨头为首的互联网企业持续冲击之下，大量传统企业率先在市场上开启了一场全面拥抱互联网的转型浪潮。

　　在这一过程中，由于受到传统企业传统组织架构和管理体系的制约，很多企业的转型陷入“战略方向与执行策略变形”、“说一套却又做一套”、“市场转型与管理转型不协调”等一系列困境之中。这背后，正是受到企业组织变革的制约：大量传统企业的转型只是外部市场经营业务和品牌宣传推广等层面，而涉及经营管理团队在企业内部的运营模式、管理手段和主动创造性等方面，均未实现根本性转变。

　　由事业合伙人取代职业经理人，正是解决传统企业过去几十年以来，一直推动和实施的以KPI业绩考核为导向的内部经营转型和组织创新等一系列矛盾的突破口。这不只是解决员工激励机制、激活团队整体活力的问题，更为重要的是通过以“事业合伙人”计划为突破口，带动整个传统企业在组织架构、管理体系和发展新动力等问题上的持续突破。

　　从表面上。